Dalle evidenze del mercato alla costruzione di un modello di business che possa funzionare
Una volta verificata la direzione iniziale e raccolte le prime evidenze dal mercato, arriva un momento nel quale l’imprenditore (o il founder) deve compiere un passaggio importante: smettere di chiedersi soltanto se l’idea può funzionare e iniziare a capire come deve essere costruita l’impresa (o il nuovo progetto in seno ad un’azienda esistente) perché possa realmente funzionare.
È questo il punto nel quale, nel nostro percorso di Decision Engineering, entra il Business Design.
Il termine può sembrare riferirsi semplicemente alla progettazione di un Business Model, ma per noi significa qualcosa di più ampio: significa trasformare ciò che abbiamo imparato sul cliente, sul mercato e sulla proposta di valore in un sistema coerente nel quale persone, processi, risorse, tecnologia, organizzazione ed economia dell’impresa siano in grado di sostenersi reciprocamente.
Per una startup il punto di partenza è generalmente un progetto ancora da costruire; per una PMI, invece, può trattarsi di un modello già esistente che deve essere modificato per sostenere una nuova fase di crescita, entrare in un nuovo mercato, sviluppare un prodotto, migliorare la marginalità oppure superare un’organizzazione che non è più adeguata alle dimensioni raggiunte.
Il principio, però, rimane lo stesso: non possiamo progettare l’impresa partendo dalle singole funzioni aziendali, dobbiamo progettare il modo in cui queste funzioni lavorano insieme per generare valore.
Per questo motivo il Business Design parte dalle evidenze raccolte nei passaggi precedenti e torna sul Business Model Canvas, che a questo punto non è più soltanto una rappresentazione delle ipotesi iniziali. Diventa uno strumento di lavoro attraverso il quale verifichiamo la coerenza tra cliente, proposta di valore, canali, attività, risorse, partner, struttura dei costi e modello dei ricavi.
Ma il Canvas, da solo, non basta.
Dobbiamo infatti capire cosa deve accadere concretamente affinché quel modello possa funzionare.
- Quali processi devono essere costruiti?
- Quali competenze servono?
- Quali attività possono essere gestite internamente e quali devono essere affidate a partner esterni?
- Quali strumenti sono necessari?
- Quali responsabilità devono essere attribuite alle persone?
- E soprattutto, quali informazioni devono essere disponibili per poter prendere decisioni tempestive?
È proprio qui che il Business Design assume una dimensione organizzativa.
Nelle startup significa spesso costruire queste condizioni quasi da zero, cercando di evitare che la crescita iniziale avvenga attraverso una sovrapposizione disordinata di attività e responsabilità. Nelle PMI significa invece osservare ciò che esiste già e capire cosa deve essere mantenuto, modificato o eliminato, perché ciò che ha funzionato in una determinata fase dell’impresa non necessariamente continua a funzionare quando cambiano dimensioni, mercato e complessità.
Un esempio molto concreto riguarda il rapporto tra crescita e informazioni. Secondo ISTAT, nel 2025 il 42,7% delle imprese con almeno 10 addetti ha effettuato analisi dei dati, mentre il 56% utilizza software gestionali; nelle PMI la quota relativa all’analisi dei dati è del 41,9% e quella relativa ai sistemi ERP del 48,8%. [Fonti: ISTAT, Imprese e ICT – Anno 2025, dati su analisi dei dati, software gestionali e digitalizzazione delle PMI].
Il dato non significa che ogni impresa debba necessariamente dotarsi di nuovi software o strutture complesse. Significa piuttosto che, quando il modello di business cambia, dobbiamo chiederci se anche il sistema attraverso il quale l’impresa raccoglie informazioni, controlla i processi e prende decisioni sia ancora adeguato.
Ed è qui che entra un altro elemento per noi fondamentale: le persone.
Un nuovo modello di business non può essere semplicemente consegnato all’organizzazione sotto forma di documento. Deve essere compreso da chi dovrà applicarlo ogni giorno. Per questo, durante il Business Design, lavoriamo insieme al personale interno, coinvolgendolo nella definizione dei processi e delle responsabilità e trasferendo progressivamente le competenze necessarie.
Il nostro obiettivo non è creare un’organizzazione che dipenda dalla presenza del consulente, ma costruire le condizioni perché le persone possano diventare progressivamente autonome nella gestione del modello.
Questo significa, ad esempio, non limitarci a definire un nuovo processo commerciale, ma lavorare con chi dovrà utilizzarlo; non consegnare semplicemente un sistema di indicatori, ma spiegare come leggerli e quali decisioni possono supportare; non introdurre uno strumento di controllo di gestione come un ulteriore adempimento, ma trasformarlo in uno strumento attraverso il quale l’imprenditore e il management possano comprendere cosa sta accadendo nell’impresa e cosa potrebbe accadere successivamente.
Il Business Design diventa quindi anche un percorso di knowledge transfer, nel quale il cambiamento viene costruito insieme alle persone che dovranno renderlo operativo.
È un passaggio che richiede tempo. Non esiste una durata standard, perché una startup che deve costruire il proprio modello organizzativo da zero presenta esigenze molto diverse da una PMI con processi consolidati e una struttura già operativa. In termini di pianificazione, un primo ciclo di Business Design può richiedere alcune settimane di lavoro, ma la sua reale conclusione coincide con la capacità dell’organizzazione di mettere in pratica ciò che è stato progettato, non con la consegna di un documento.
Per questo alterniamo analisi, progettazione, confronto con il team e sperimentazione, verificando progressivamente se il modello progettato funziona anche nella realtà (market test con early adopters tra i tanti metodi).
Ed è proprio questa verifica a riportarci al principio dal quale siamo partiti: il Business Design non è un esercizio teorico.
Un modello può essere perfettamente coerente sulla carta e rivelarsi difficile da applicare quando incontra le persone, i processi, i clienti e i vincoli economici dell’impresa. Per questo lo sottoponiamo nuovamente alla prova dei dati, dei KPI e dei risultati, correggendo ciò che non produce gli effetti attesi.
Alla fine del percorso non dobbiamo quindi avere semplicemente un Business Model più elegante o un’organizzazione descritta meglio, dobbiamo avere un’impresa più coerente con il mercato che abbiamo scelto di servire e persone più preparate a farla funzionare.
È questo il passaggio che ci porta naturalmente al capitolo successivo: perché avere costruito un modello di business coerente non significa ancora aver trovato il modo migliore per portarlo sul mercato…
…da qui inizia il Go To Market.
Ecco il programma degli articoli previsti:
- Introduzione (già pubblicato)
- Business Idea o Business Growth Assessment (già pubblicato)
- Validation (già pubblicato)
- Business Design (questo articolo)
- Go To Market
- Business Deck
- Fundraising
- Temporary Management e Knowledge Transfer
- Costruzione del Management
- Autonomia e Follow Up
- Decision Engineering Results
