Dal modello di business al mercato:
come trasformare una strategia in un percorso concreto di acquisizione clienti e crescita.
Avere validato un’idea, progettato un modello di business e definito l’organizzazione necessaria per sostenerlo non significa ancora aver costruito un’impresa capace di raggiungere il mercato. A questo punto occorre affrontare una domanda diversa, ma altrettanto importante:
come trasformiamo ciò che abbiamo progettato in una presenza concreta sul mercato,
capace di generare clienti e risultati?
È qui che entra in gioco il Go To Market, una fase che spesso viene confusa con la semplice definizione di un piano marketing, ma che in realtà riguarda qualcosa di molto più ampio: la progettazione del percorso attraverso il quale un’impresa porta la propria proposta di valore ai clienti, costruisce relazioni commerciali e trasforma le opportunità individuate in ricavi.
Per una startup significa organizzare il lancio di un’attività, individuare i primi clienti e comprendere quali canali siano realmente in grado di generare domanda; per una PMI può significare introdurre un nuovo prodotto, sviluppare un diverso segmento di clientela oppure affrontare un mercato geografico nel quale l’impresa non è ancora presente, anche all’estero.
Le situazioni sono differenti, ma il principio rimane lo stesso: non basta sapere a chi vogliamo vendere, dobbiamo capire come raggiungerlo, con quale proposta, attraverso quali canali e con quali risorse.
Partiamo da ciò che abbiamo validato
Il primo passaggio consiste quindi nel tradurre il Business Model in una strategia di accesso al mercato.
- Riprendiamo le Buyer Persona individuate durante la validazione e verifichiamo che siano ancora coerenti con gli obiettivi commerciali,
- analizziamo i comportamenti di acquisto,
- i criteri attraverso i quali i potenziali clienti scelgono un fornitore,
- e i canali attraverso i quali entrano in contatto con prodotti e servizi simili.
Una PMI che vuole introdurre un nuovo prodotto, ad esempio, potrebbe scoprire che i propri clienti abituali rappresentano il primo mercato da sviluppare, ma anche che il nuovo prodotto si rivolge a un segmento diverso, con esigenze e modalità di acquisto che richiedono un approccio commerciale specifico. Allo stesso modo, un’impresa che intende entrare in un mercato estero non può limitarsi a tradurre il proprio catalogo o il sito web: deve verificare le caratteristiche della domanda, le modalità di distribuzione, i possibili partner, le condizioni di accesso e le differenze nei processi decisionali dei clienti.
Informazioni che diventano scelte operative
Il Go To Market serve proprio a mettere in relazione queste informazioni e a trasformarle in scelte operative. Definiamo la proposta commerciale, i canali di acquisizione e distribuzione, le attività di comunicazione, le modalità di vendita e le risorse necessarie; soprattutto, stabiliamo una sequenza di azioni, evitando di disperdere tempo e investimenti su troppi fronti contemporaneamente.
È un aspetto particolarmente importante per le startup, che spesso dispongono di risorse limitate e devono comprendere rapidamente quali attività producano riscontri concreti. Ma vale anche per le PMI: introdurre un nuovo prodotto o affrontare un mercato diverso senza una priorità chiara può generare costi commerciali e organizzativi difficili da recuperare.
La strategia dovrà inoltre tradursi in una proposta commerciale concreta, nella quale il posizionamento e la Unique Value Proposition diventino messaggi comprensibili per il cliente, accompagnati da un’offerta e da condizioni commerciali coerenti. Dovremo anche definire come gestire il processo di vendita, dal primo contatto alla formulazione dell’offerta e alla conclusione della trattativa, stabilendo chi si occupa delle diverse attività e come vengono seguite le opportunità. Perché acquisire l’attenzione di un potenziale cliente è soltanto il primo passaggio: dobbiamo costruire un processo capace di trasformare quell’interesse in una relazione commerciale effettiva e, successivamente, in un cliente soddisfatto che continui a riconoscere valore nella nostra proposta.
Un altro aspetto da definire riguarda il pricing, quindi andare uno step oltre a quello che già abbiamo validato. Il lancio richiede di stabilire come presentare il prezzo al cliente e quali eventuali pacchetti, condizioni, formule di pagamento o politiche commerciali utilizzare, in modo che l’offerta risulti coerente con il posizionamento scelto e con il valore percepito dal mercato.
Un buon processo di Go To Market efficace non consiste nel fare tutto, ma nel decidere cosa fare per primo, con quali risorse e sulla base di quali risultati attesi.
Testare il mercato prima di investire
Prima di avviare un lancio commerciale su larga scala, è opportuno prevedere una fase di test che consenta di verificare la risposta del mercato con investimenti contenuti. Anche quando le ipotesi sono già state validate, infatti, dobbiamo ancora verificare se la strategia scelta, i canali individuati e la proposta commerciale siano effettivamente in grado di generare interesse e opportunità concrete.
A questo scopo possiamo utilizzare strumenti diversi in funzione del progetto: dagli smoke test, realizzati ad esempio attraverso landing page e campagne digitali con budget limitati, ai test su specifici segmenti di clientela, dalle attività di pre-lancio alla raccolta di manifestazioni di interesse, fino a progetti pilota con un gruppo selezionato di clienti.
Per una PMI che introduce un nuovo prodotto, ad esempio, potrebbe essere utile coinvolgere alcuni clienti abituali prima di avviare una distribuzione più ampia; per una startup, invece, un test digitale potrebbe consentire di misurare l’interesse verso una proposta ancora prima di completarne lo sviluppo. Ciò che conta non è soltanto raccogliere opinioni o manifestazioni generiche di apprezzamento, ma osservare comportamenti e segnali concreti, definendo in anticipo quali risultati considereremo sufficienti per procedere. In questo modo possiamo individuare eventuali criticità, correggere la strategia e verificare nuovamente le ipotesi prima di affrontare investimenti più consistenti. Il test di mercato non serve a dimostrare che abbiamo ragione, ma a evitare di investire troppo su un’ipotesi che non ha ancora trovato conferma nella realtà.
L’importanza del Team
C’è poi un elemento che, nel nostro approccio, assume un’importanza fondamentale: il coinvolgimento delle persone che dovranno realizzare il piano. Una strategia commerciale non può rimanere nella disponibilità esclusiva dell’imprenditore o del responsabile marketing; deve essere compresa da chi gestisce i clienti, da chi si occupa della produzione, da chi segue l’amministrazione e da tutte le funzioni coinvolte nel mantenimento della promessa fatta al mercato.
Per questo lavoriamo insieme al personale interno, chiarendo responsabilità, obiettivi e modalità operative. Non ci limitiamo a indicare quali attività svolgere, ma trasferiamo competenze e strumenti affinché le persone possano gestire progressivamente il processo in autonomia.
Saper delegare
Questo significa anche affrontare un tema spesso sottovalutato nelle PMI: la delega. Quando ogni decisione commerciale, ogni rapporto con il cliente o ogni problema operativo deve passare dall’imprenditore, la crescita rischia di rimanere vincolata alla sua disponibilità di tempo. Il Go To Market diventa allora anche l’occasione per individuare le responsabilità da trasferire, definire i margini di autonomia delle persone e costruire un’organizzazione capace di sostenere l’attività commerciale senza dipendere continuamente dalla presenza del titolare.
Naturalmente, delegare non significa perdere il controllo. Significa stabilire obiettivi, indicatori e momenti di verifica che consentano all’imprenditore e al management di comprendere cosa sta accadendo, intervenendo quando necessario senza dover gestire direttamente ogni singola attività.
I KPIs
Per questo motivo il piano di Go To Market deve essere accompagnato da un sistema di misurazione: non soltanto fatturato e numero di clienti acquisiti, ma anche andamento delle opportunità commerciali, tassi di conversione, costi di acquisizione, tempi di vendita e marginalità. Gli indicatori (KPIs) dovranno essere scelti in funzione del modello e della fase di sviluppo dell’impresa, perché misurare molte cose non significa necessariamente comprendere meglio il mercato.
Tra gli aspetti da monitorare assume particolare importanza il rapporto tra i costi commerciali e i ricavi generati. Un Go To Market può produrre molti clienti e fatturato, ma non necessariamente creare valore economico. È un aspetto particolarmente importante per le PMI, nelle quali l’aumento del volume di attività può nascondere una riduzione della redditività.
Anche la durata di questa fase dipende dalla complessità del progetto. La preparazione di un piano per il lancio di un prodotto già destinato a clienti conosciuti può richiedere tempi relativamente contenuti; l’ingresso in un nuovo mercato, soprattutto internazionale, richiede invece analisi più approfondite, verifiche commerciali e spesso una fase di sperimentazione più lunga. In ogni caso, il Go To Market non si esaurisce con la pubblicazione di una campagna o con il giorno del lancio: deve essere seguito, misurato e progressivamente corretto sulla base dei risultati effettivi.
La misurazione, quindi, non deve fermarsi all’acquisizione del cliente, ma deve proseguire anche dopo la vendita, verificando se il cliente utilizza effettivamente il prodotto o il servizio, se torna ad acquistare, se è soddisfatto e se il valore generato giustifica i costi sostenuti per acquisirlo e servirlo. Sono informazioni importanti perché il Go To Market non deve limitarsi a generare un primo risultato commerciale, ma deve dimostrare che esistono le condizioni per costruire nel tempo una relazione con il cliente e, di conseguenza, una crescita economicamente sostenibile.
Validazione sul mercato e possibilità di Pivot
Una precisazione terminologica: il Pivot non è sinonimo di qualsiasi correzione. Una campagna da modificare o un canale da sostituire sono normalmente aggiustamenti operativi; parliamo di Pivot quando le evidenze ci portano a rivedere un’ipotesi fondamentale del modello di business, ad esempio il segmento di clientela, la proposta di valore o il canale principale di accesso al mercato.
Anche quando un progetto ha già superato un percorso di validazione, non possiamo considerare definitive le ipotesi sulle quali abbiamo costruito la strategia. Il momento in cui il prodotto o il servizio incontra il mercato reale può infatti far emergere comportamenti, resistenze e condizioni che non erano state completamente previste durante le fasi precedenti.
Per questo motivo il Go To Market deve includere fin dall’inizio un processo di verifica e apprendimento, basato sul principio Lean del Crea-Misura-Apprendi: realizziamo un primo test, misuriamo la risposta del mercato e utilizziamo quanto emerge per decidere come procedere.
È importante stabilire prima del lancio quali risultati ci aspettiamo, quali indicatori utilizzeremo per misurarli e, soprattutto, cosa faremo se le prime evidenze non saranno coerenti con le nostre aspettative. Un numero insufficiente di richieste commerciali, una conversione inferiore alle previsioni o un costo di acquisizione troppo elevato non devono essere interpretati automaticamente come il fallimento del progetto, ma come segnali da analizzare per comprendere dove si trova il problema: nella proposta di valore, nel prezzo, nel segmento di clientela, nei canali utilizzati o nelle modalità di vendita.
In alcuni casi sarà sufficiente correggere un’attività; in altri potrebbe essere necessario modificare una parte della strategia o ripensare il modello attraverso un Pivot, cioè un cambiamento consapevole di una o più componenti fondamentali del modello di business, mantenendo però le evidenze già raccolte e gli obiettivi di fondo del progetto.
Anche questa eventualità deve essere prevista, perché una strategia efficace non è quella che viene applicata rigidamente nonostante i risultati, ma quella che sa adattarsi quando il mercato restituisce informazioni diverse da quelle attese.
Il nostro compito è quindi accompagnare l’impresa anche in questa fase, aiutandola a distinguere un problema operativo da un’ipotesi strategica da rivedere e a decidere quando insistere, quando correggere e quando cambiare direzione. Il Go To Market non è un percorso lineare nel quale si esegue un piano già definito: è un processo nel quale ogni azione deve produrre informazioni utili per la decisione successiva.
È proprio questa la ragione per cui noi di Studio ICBA alterniamo progettazione, attività operative e momenti di verifica, coinvolgendo il team e trasferendo progressivamente la responsabilità delle attività. Il nostro obiettivo non è costruire un piano che funzioni soltanto durante la consulenza, ma lasciare all’impresa un processo che possa continuare a gestire e migliorare autonomamente.
Alla fine, un Go To Market ben progettato deve aver trasformato una strategia in un sistema operativo: un sistema nel quale il mercato da raggiungere è chiaro, la proposta è riconoscibile, i canali sono coerenti, le persone sanno cosa fare e i risultati possono essere misurati. Per sostenere questo percorso e coinvolgere nuovi interlocutori, soprattutto investitori e partner strategici, diventa però importante anche saper raccontare il progetto in modo efficace.
Ed è proprio da questa esigenza che nasce la fase successiva del nostro percorso: la costruzione del Business Deck.
Ecco il programma degli articoli previsti:
- Introduzione (già pubblicato)
- Business Idea o Business Growth Assessment (già pubblicato)
- Validation (già pubblicato)
- Business Design (già pubblicato)
- Go To Market (questo articolo)
- Business Deck
- Fundraising
- Temporary Management e Knowledge Transfer
- Costruzione del Management
- Autonomia e Follow Up
- Decision Engineering Results
