Ogni impresa nasce da una decisione; la decisione di avviare una startup, di sviluppare un nuovo prodotto, di entrare in un nuovo mercato, di assumere nuove persone, di investire in una tecnologia, di cercare nuovi clienti o raccogliere capitali. Ogni fase della vita di un’azienda è il risultato di una scelta.
Eppure, osservando il lavoro svolto negli anni al fianco di startup e PMI, ci siamo accorti di una realtà tanto semplice quanto sorprendente: moltissime decisioni strategiche vengono prese senza un metodo. Spesso sono guidate dall’intuito, dall’esperienza o dalla necessità di reagire rapidamente al mercato. Altre volte vengono influenzate dall’entusiasmo per una nuova idea o dalla convinzione che ciò che ha funzionato in passato continuerà a funzionare anche in futuro.
Chiariamoci sin dall’inizio: l’intuito è una qualità fondamentale per ogni imprenditore. Senza intuizione non esisterebbero innovazione, coraggio e capacità di immaginare nuove opportunità. Ma l’intuito, da solo, non basta, le decisioni più importanti meritano qualcosa di più di una sensazione. Meritano un metodo.
È da questa convinzione che nasce un concetto che rappresenta il modo in cui lavoriamo ogni giorno con le imprese.
In Studio ICBA la chiamiamo Decision Engineering, ovvero il processo con cui trasformiamo dati, analisi e competenze in decisioni strategiche più consapevoli. Non aiutiamo le imprese semplicemente a pianificare il futuro: le aiutiamo a prendere decisioni migliori, riducendo il rischio e aumentando le probabilità di successo.
Non si tratta di una nuova disciplina accademica né di una metodologia complessa riservata alle grandi aziende. È un approccio concreto che nasce dall’esperienza maturata lavorando con startup, PMI e imprenditori che ogni giorno devono affrontare scelte capaci di influenzare il futuro della propria impresa.
Le aziende non falliscono sempre per mancanza di idee
Quando si analizzano le storie di molte imprese che non hanno raggiunto i risultati sperati, emerge spesso un elemento comune.
- Non mancavano le competenze.
- Non mancavano l’impegno o la determinazione.
- Molte volte non mancava nemmeno un buon prodotto.
Ciò che è venuto meno è stata la qualità delle decisioni prese nei momenti più delicati.
- Entrare in un mercato senza averlo validato.
- Lanciare un prodotto senza conoscere realmente il cliente.
- Investire in marketing senza un modello di business sostenibile.
- Espandere l’organizzazione prima di aver consolidato i ricavi.
Sono decisioni che, considerate singolarmente, possono sembrare ragionevoli. Sommate tra loro, però, aumentano il rischio e riducono le probabilità di costruire una crescita solida. Per questo motivo riteniamo che il vero vantaggio competitivo di un’impresa non sia soltanto nella qualità dei suoi prodotti o dei suoi servizi; è nella qualità delle decisioni che prende.
Le decisioni non nascono durante una riunione
Esiste una convinzione molto diffusa secondo cui una decisione strategica venga presa durante una riunione del management o davanti a un consiglio di amministrazione. In realtà quel momento rappresenta soltanto la conclusione di un percorso. Una buona decisione nasce molto prima.
- Nasce quando si raccolgono informazioni affidabili.
- Quando si analizzano i dati.
- Quando si comprende il comportamento del mercato.
- Quando si validano le ipotesi.
- Quando si mettono in relazione marketing, finanza, operations e organizzazione.
Solo allora diventa possibile scegliere con maggiore consapevolezza ed è esattamente questo il significato che attribuiamo al Decision Engineering: progettare il percorso che porta a una decisione, invece di limitarsi a prendere una decisione.
Il Business Assessment è il punto di partenza
Ogni percorso di Decision Engineering inizia con una domanda molto semplice. Su quali informazioni stiamo basando questa scelta? È qui che entra in gioco il Business Assessment.
Prima di parlare di business plan, investimenti, fundraising o crescita, è necessario comprendere la situazione reale dell’impresa e del mercato. Il Business Assessment rappresenta il momento in cui vengono analizzati il contesto competitivo, il modello di business, il cliente, la sostenibilità economica, i principali rischi e le opportunità di sviluppo.
Non è un documento da archiviare, è il punto di partenza per costruire decisioni migliori. Per questo motivo consideriamo il Business Assessment il primo strumento del Decision Engineering. Ogni scelta successiva dovrebbe poggiare sulle evidenze raccolte durante questa fase.
Un metodo che unisce competenze diverse
Le decisioni strategiche non appartengono mai a una sola funzione aziendale. Un nuovo prodotto coinvolge il marketing, ma anche la produzione, la finanza e la gestione dei flussi di cassa. L’ingresso in un nuovo mercato richiede analisi commerciali, ma anche valutazioni economiche, organizzative e operative. Per questo motivo il Decision Engineering non separa le competenze, le integra.
Marketing, Business Assessment, Business Model, pianificazione finanziaria, controllo di gestione e Temporary Management diventano strumenti diversi al servizio dello stesso obiettivo: aiutare l’imprenditore a scegliere con maggiore lucidità. È questa visione d’insieme che permette di affrontare la complessità senza perdere di vista ciò che conta davvero.
Progettare le decisioni significa progettare la crescita
Ogni imprenditore continuerà sempre a confrontarsi con l’incertezza. Nessun metodo può eliminarla, Ma esiste una differenza sostanziale tra affrontare l’incertezza improvvisando e affrontarla con un processo strutturato. Il Decision Engineering nasce proprio con questo obiettivo: trasformare le decisioni da semplici reazioni agli eventi in un processo costruito su analisi, confronto, metodo ed esperienza. Perché la crescita di un’impresa non dipende soltanto dalle opportunità che incontra lungo il proprio percorso, Dipende soprattutto dalla qualità delle decisioni che prende quando quelle opportunità si presentano.
Ed è proprio qui che, in Studio ICBA, crediamo di poter fare la differenza.
Fonti ed ispirazioni:
- Daniel Kahneman – Thinking, Fast and Slow
- Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein – Nudge
- Michael E. Porter – Competitive Strategy
- Eric Ries – The Lean Startup
- Alexander Osterwalder, Yves Pigneur – Business Model Generation
